Innovatie en disruptie | Vier pijlers van digitale disruptie

Disruptieve technologie zorgt voor opschudding

Grip krijgen op de toekomst en de vertaling van futureproof factoren naar de praktijk: hoe doe je dat nu? Neem nieuwe technologie: op korte termijn overschatten we de werking ervan, maar op lange termijn onderschatten we de impact ervan. Alleen een wendbare organisatie kan omgaan met de innovaties die op ons afkomen (Lanting, 2017). Hoe zorg je er nu voor dat je als bedrijf of instelling niet de boot mist? Hoe maak je jouw diensten tijdig datacratisch en je bedrijf toekomstbestendig?

Maak jouw organisatie futureproof

Om voorop te blijven lopen en niet ingehaald te worden door concurrenten, is het van het grootste belang om tijdig de zogenoemde “futureproof factoren” te integreren in je dienstverlening en bedrijfsvoering. Het wordt steeds belangrijker om een balans te vinden tussen het adapteren van nieuwe opkomende technologieën, het operationaliseren van de onvermijdelijke disruptieve digitale transformatie en deze slim te verbinden aan de dagelijkse uitdagingen. Dit om operationeel aan klanten stabiliteit en zekerheid te kunnen bieden (Walsh, 2014).
Maak jouw organisatie futureproof
Figuur 1: Hoe ga je om met disruptieve ontwikkelingen die nu op je af komen?

Hoe krijg je nu vat op die disruptieve (digitale) ontwikkelingen en hoe kun je ze vóór je laten werken? Figuur 1 visualiseert het dilemma. Met andere woorden: hoe kun je de logische vervolgstap bepalen binnen je huidige businessmodel? Disruptie is niet een enkele gebeurtenis, maar een proces dat je hanteerbaar maakt door experimenten als constante stroom in je organisatie te laten plaatsvinden.

Disruptie valt uiteen in vier pijlers: samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren (Lanting, 2017).

Disruptie pijler 1: Samenkomende innovaties

Juist verschillende uitvindingen die min of meer tegelijkertijd op verschillende locaties plaatsvinden en elkaar beïnvloeden, zorgen voor het momentum en maken dat er “plotseling” een radicale breuk met het verleden optreedt.

Tip: stel jezelf de disruptieve herontwerpvraag

Hoe kun je zoveel mogelijk mensen genezen zonder ziekenhuis? Hoe kun je zoveel mogelijk mensen laten leren zonder onderwijsinstelling? Hoe kun je tijdelijke overnachtingen aanbieden zonder hotels in bezit te hebben? Dit zijn slechts enkele voorbeelden van herontwerpvragen. Het zijn dit soort vragen die leiden tot disruptieve innovaties die een gehele branche op zijn kop kunnen zetten. Hieruit ontstaan geheel nieuwe businessmodellen. We zagen al bij ontwerpend leren dat het inbedden van het nieuwe ontwerp in een grotere PDCA-cyclus thuishoort.

Disruptie pijler 2: Muterende waardenetwerken

Samenkomende innovaties zorgen ervoor dat er compleet nieuwe waardenetwerken ontstaan. Vaak tonen de nieuwe netwerken de imperfecties aan die in bestaande waardenetwerken nog aanwezig zijn. Vijf veelvoorkomende imperfecties zijn: overtolligheid, geschonden vertrouwen, beperkte toegang, verspilling en complexiteit. (Lanting, 2017).

Tip: Zorg voor steun van de directie

Zodra je kansen ziet die te maken hebben met disruptieve ontwikkelingen of mogelijkheden die de eigen organisatiegrenzen overstijgen, wordt het spannend. Voor grote investeringen in materiaal (techniek en platform-building) of in mensen (nieuwe netwerkpartners en sociale innovaties) heb je de steun nodig van de directie van de eigen organisatie. Naarmate het nieuwe plan disruptiever wordt, zal het immers met meer onzekerheid, hogere investeringen en onzekerdere opbrengsten gepaard gaan.

Disruptie pijler 3: Nieuwe businessmodellen

Alleen een nieuwe technologie zorgt nog niet voor geld in het laatje. Daarvoor is de omslag van tech naar een gezond businessmodel nodig. Het innoveren van een businessmodel gaat in essentie om een fundamenteel andere manier van zakendoen in een bestaande of nieuwe markt. Hoe lever je op een andere manier waarde aan de consument?

Nieuwe technologie zorgt bijna nooit automatisch voor geld in het laatje. Daarvoor is de omslag naar een gezond businessmodel nodig.

Tip: maak de transitie voor medewerkers acceptabel

Medewerkers zullen een overgang vanuit het huidige businessmodel naar een innovatief geheel nieuw model doorgaans niet automatisch juichend ontvangen. Hun belangen zijn soms “pervers” gekoppeld aan het oude businessmodel. Denk aan de ICT-afdeling die afgerekend wordt op het voldoen aan de huidige en lopende servicecontracten bij klanten en daardoor geen prikkel ervaart om in een nieuwe rol te stappen.

Disruptie pijler 4: Nieuwe organisatiestructuren

Niet de bestaande organisatiestructuren zijn leidend in de nieuwe economie, maar het snel kunnen aanpassen van de organisatiestructuur aan het nieuwe businessmodel. Toekomstgerichte organisaties proberen steeds opnieuw waarde te realiseren en laten daarbij hun bestaande organisatiestructuur los.

Tip: denk niet langer in functies, maar in rollen

Wanneer je de organisatie gaat kantelen en data een steeds waardevoller asset wordt in het hart van de organisatie, dan worden heel veel functies overbodig. Er blijft nog wel werk over wat gedaan dient te worden, maar dit zijn veel meer aandachtsgebieden en rollen dan vastomlijnde en afgekaderde functies. De kunst is om het denken in functies los te laten en veel meer waardevolle perspectieven toe te laten. Lees ook: Als de data linksaf zegt, dan ga je dus linksaf.

In sommige gevallen is het – paradoxaal gesteld – zelfs van waarde om de gehele organisatie zelf als vehikel los te laten. De organisatie gaat dan als het ware op in verbetercirkels. Hoe dit eruit ziet, bespreek ik hieronder.

Disruptie en het failliet van veel organisaties

Het werken met Plan Do Check Act in combinatie met Passie, Data, Conscious control en Autonomy (gezamenlijk de datacratische PDCA genoemd) is krachtig. Deze kracht neemt alleen maar toe nu de disruptieve ontwikkelingen op het gebied van data analytics en machine learning ook hand over hand toenemen.

Daar waar het implementeren van de datacratische PDCA eerst zorgt voor tal van verbeterlussen binnen het bedrijf, gaan er steeds meer businessmodellen uit ontstaan. De organisatie zelf raakt steeds meer overbodig.

Zodra deze disruptieve verbeterslagen het licht zien, ga je zien dat de bestaande organisatie ook maar een vehikel was om schaal te leveren, om continuïteit te garanderen of om mensen te bundelen richting een gezamenlijk, hoger doel. Die schaal, die continuïteit en dat hogere doel kunnen steeds beter worden vormgegeven via het datacratische raamwerk. Zonder tussenkomst van een fysiek bedrijf of organisatie.

Hetzelfde geldt voor veel managers of hele managementlagen. Ze zijn in het leven geroepen om meer in control te komen, maar het tegendeel zie je juist vaak gebeuren. Met datacratisch werken kunnen mensen met een gedeelde passie ook in control komen.

Wie langere tijd met de datacratische PDCA werkt, gaat op een gegeven moment de organisatie zelf ter discussie stellen. Dat zie je al bij initiatieven als part-up (zie figuur 2) die organisaties verandert in een tribe met daarbinnen part-ups, oftewel: tijdelijke teams.

Figuur 2: Part-up als voorbeeld van nieuw organiseren; voorbij het paradigma van een vaste organisatie. (bron: www.part-up.com)

Organisatie: RIP

Het gevolg van deze nieuwe businessmodellen is dat de bestaande organisatie zelf concurrentie krijgt (Van der Schoor & Van de Wiel, 2013). Hele branches komen ter discussie te staan door disruptieve ontwikkelingen. Als een organisatie in een branche niet zelf bezig is om regelmatig haar eigen bestaansrecht ter discussie te stellen, dan doen concurrenten of nieuwe startups het wel. De voorbeelden liggen voor het oprapen.

  • Zo komen al steeds meer banken onder druk te staan als gevolg van ontwikkelingen als blockchain en kunstmatige intelligentie (AI).
  • De markt van leningen en financieringen kent een nieuwe loot aan de stam via crowdfunding.
  • De markt van hotels staat onder druk door initiatieven zoals Airbnb.
  • Traditionele taxibedrijven hebben het zwaar door de komst van Uber.
  • Fysieke winkels gaan failliet door de opkomst van online winkels, et cetera.

Nadeel van dit soort disruptieve trends is dat aan een bestaande branche vaak een heleboel geïnstitutionaliseerde organisaties vastzitten, die worden meegesleept in de misère.

De organisatie als overbodige connector

Het beeld dat opdoemt als gevolg van al deze disruptie is dat je steeds vaker de organisatie kunt missen als “connector” tussen jou en de wereld. Je hebt alleen nog een infrastructuur nodig. Maar die infrastructuur is voor een persoon veel te groot om op te tuigen; dat kun je beter laten doen door een datamachine. De afgelopen decennia was productie dé centrale factor. Hieromheen werden de business en de diensten georganiseerd.

Inmiddels zijn big data en datawarehouses hot. Slim ingezet kan data zorgen voor kennis en kennis zorgt voor macht. Combineer je dit inzicht met de trend dat het steeds minder gaat om “bezit”, maar steeds meer om “toegang tot” en “kunnen beschikken over”, dan zie je dat er overal abonnementsvormen mogelijk zijn. Zo neem je een data-abonnement op water, op het weer of op de uitstroom van medewerkers. Dat kan een eenpitter gewoon vormgeven en aanbieden, zonder een groot bedrijf achter zich te hebben.

Een abonnement op diverse logdata van het Internet of Things is een nieuwe, disruptieve vorm van lidmaatschap waar je minder bedrijven en mensen voor nodig hebt. Wil jij vanuit je persoonlijke passie iets te doen aan uitstroom van mensen? Dan neem je een abonnement op die data en zorg je dat je hier een slimme dienst of waardevolle propositie omheen ontwikkelt.

Als de infrastructuur er eenmaal ligt, kun je meer, beter en vaker de dingen doen waar je hart ligt. Ga je terug naar de definitie van een organisatie, dan luidt die: daar waar mensen samenwerken om doelen te realiseren en hun passie na te jagen. Dankzij disruptieve technologieën is daar in steeds minder gevallen een organisatie voor nodig. Een internetverbinding, een apparaat dat hier contact mee maakt en een waardevolle database zijn de data science tools voor de moderne werker in deze 21e eeuw.

De robot ontpopt zich als “medewerker van de maand”

Vanaf het moment dat de modules rondom machine learning voldoende ontwikkeld zijn, kan de software zelf bepalen welk algoritme waar, wanneer, hoe, het beste resultaat oplevert. Het algoritme kan op die manier veel van het werk overnemen. De rekenkracht van het systeem wordt je nieuwe personeel. De robot de medewerker van de maand.

Steeds vaker nemen disruptieve platforms het over van traditionele organisaties. Deze platforms zoals Facebook, Airbnb, et cetera werken met slimme algoritmes op basis waarvan zij continu leren en verbeteren. In veel gevallen is er in platforms en in samenwerkende zwermen geen hiërarchische basis meer om je als leidinggevende op te beroepen. Daar waar netwerken het bestaansrecht van traditionele organisaties gaan overnemen, heeft dit ook impact op het type leiderschap.

Tot slot

Geef de regie terug aan de mensen zelf. We hebben er de tools en de techniek voor. Maken we die slag niet snel, dan nemen mensen zelf de regie. Dat betekent het failliet van heel veel ouderwets geleide organisaties. Datacratisch werken heeft de toekomst. En de toekomst begint hier en nu.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met innovatie en disruptie (vier pijlers van digitale disruptie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas Passionned Group

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas Passionned Group

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15