Maak jouw organisatie futureproof | Toekomstbestendige organisaties

Hoe toekomstbestendig is jouw organisatie?

Geschreven door

Datacratisch werken maakt jouw organisatie futureproof. Zeven factoren zorgen voor disrupties op het gebied van sociale innovatie. Laat je niet verrassen.

Leer 'Datacratisch werken'

Disruptie door technologische innovatie

Al eerder beschreef ik het verschil tussen ontwikkelend leren en ontwerpend leren. Ontwikkelend leren legt de nadruk op dagelijks continu verbeteren, ontwerpend leren focust op innovatie. Er komt een moment dat je totale dashboard groen kleurt, je alles onder controle hebt en alles goed gaat. Beter gezegd: goed líjkt te gaan. Want je moet op tijd de overstap maken van continu verbeteren naar innoveren, want stilstaan is tegenwoordig achteruit hollen. In deze blog vertel ik hoe je als organisatie meer futureproof kan blijven en op welke factoren je dan moet letten.

Vanaf het moment dat deze blog wordt gepubliceerd, is deze alweer verouderd, zo snel gaan de disruptieve ontwikkelingen op het gebied van data analytics (voorbeeld), data science, robotisering en machine learning. Hieronder signaleren we enkele disruptieve technologische ontwikkelingen en zeven factoren van sociale innovatie die grote impact gaan hebben op maatschappij, werkgelegenheid en winstgevendheid.

Machine learning zet de toon

Machine learning en algoritmes hebben de toekomst. Dit staat voor het automatisch optimaliseren van een systeem doordat het een aantal variabelen – bijvoorbeeld via datacrunching en factoranalyse  – structureel varieert om steeds te komen tot de optimale mix van alle KPI’s op dat moment, op die dag, onder die omstandigheden. Het gaat dan om het inbouwen van zogenoemde conversational interfaces, messaging ecosystems en het lerend inzetten van het Internet of Things. Deze vormen van automatische communicatie zorgen ervoor dat het systeem als totaal leert. Dit zal disruptief zijn voor de traditionele markten en deze ook transformeren.

Praktijkvoorbeelden

  1. Zowel Alibaba als Google hebben modellen voor kunstmatige intelligentie ontwikkeld die beter scoren dan mensen in een lees- en begrijptest van Stanford University. ‘Dat betekent dat willekeurige en objectieve vragen zoals “wat veroorzaakt regen” nu met grote nauwkeurigheid door machines kunnen worden beantwoord’, aldus R. Fenner (2018). Dat betekent nogal wat voor de personele kant van organisaties: zeker in combinatie met machine learning, worden apparaten dus een geduchte concurrent voor medewerkers aan een helpdesk.
  2. Zo bleek het AI-systeem van Google, DeepMind, dat in 2016 de wereldkampioen Go versloeg, (Otto, 2016) in staat om het koelen van de datacenters 15 procent efficiënter te organiseren dan menselijke experts (De Ridder, 2018).
  3. Momenteel werkt de Sociale Verzekeringsbank al met rekenmodellen die met 90 procent zekerheid tot 400 dagen vooruit kunnen voorspellen of iemand in de schulden komt. Dit biedt maatschappelijk gezien een enorme “window of opportunity” om toe te werken naar interventies die kunnen voorkomen in plaats van genezen. De maatschappelijke kosten en het persoonlijke leed dat gepaard gaat met schuldenproblematiek zijn schrikbarend hoog. Door met gerichte interventies te voorkomen dat gezinnen in de schulden raken, is er veel te besparen (Van de Wiel, 2018).

Robotisering neemt hoge vlucht

De volgende disruptieve ontwikkeling komt eveneens bij Alibaba vandaan.

  • In een magazijn in China verwerken op dit moment slechts 60 robots een veelheid aan online aankopen. Door de inzet van deze robots is de productiviteit met 300 procent gestegen.
  • Wanneer nu iemand een bestelling plaatst bij Alibaba, dan lokaliseert een robot het product en haalt het van een van de 32.300 planken.
  • De robots kunnen 500 kilo dragen.
  • Elke robot is uitgerust met een lasersysteem om botsingen te voorkomen.
  • De robots bewegen zichzelf naar oplaadstations als hun accu bijna leeg is.
  • Inmiddels doen de robots nu ongeveer 70 procent van al het werk in het magazijn en dit percentage stijgt nog altijd.

(Bron: World Economic Forum)

Het MKB dreigt te worden weggevaagd

De data legt feilloos bloot wie de toppers zijn en wie (ver) achterblijft. Statistieken van gevechtspiloten in oorlogssituaties laten zien dat slechts 5 procent van de piloten verantwoordelijk is voor 40 procent van de kills. Door de opkomst van data analytics en machine learning gaat er natuurlijk vroeg of laat een schifting plaatsvinden. Niet alleen op het niveau van het individu dat een hogere beloning krijgt. De kloof tussen rijk en arm gaat nog groter worden.

Experimenteer er maar op los

Ook bij bedrijven zie je de schifting terug. De grote “databoeren” zoals Google halen inmiddels zoveel kennis en waarde uit data dat ze niet meer in te halen zijn. Ze zijn hiermee strategisch gezien volledig autonoom en onverslaanbaar geworden. Ze experimenteren erop los (typisch voorbeeld van PDCA) en gaan op basis van hun grote bak met data en intelligentie nieuwe diensten aanbieden, bijvoorbeeld bancaire diensten. Dit tegen een fractie van de kosten en met een veel hogere kwaliteit van dienstverlening dan de traditionele banken, die al snel het loodje leggen wanneer ze geen goed antwoord daarop kunnen verzinnen.

Data verandert de manier van werken

De verwachting is dat aan de bovenkant van de markt er een paar hele grote datagedreven, intelligente organisaties overblijven die allerlei diensten bieden. Aan de onderkant blijven kleine, zeer gespecialiseerde partijen over. Alles wat er tussenin zit heeft geen toekomst meer. Het hele MKB loopt dus het risico op termijn te worden weggevaagd. We hebben het misschien nog niet zo door, maar data verandert bijna ongezien onze samenleving en manier van werken.

Wat is sociale innovatie?

Er bestaat volgens Wikipedia geen algemeen aanvaarde en sluitende definitie van sociale innovatie. In brede zin wordt sociale innovatie gezien als ‘een verzamelnaam voor hedendaagse initiatieven van mensen en organisaties gericht op innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Onderzoekers van de Erasmus Universiteit (Volberda en Van den Bosch) daarentegen hebben dieper nagedacht en beschouwen sociale innovatie als het ‘samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit van de organisatie te verbeteren.

Disruptie door sociale innovatie

Hieronder gaan we in op zeven factoren die zorgen voor disrupties op het gebied van sociale innovatie. Het is niet slechts een beschrijving van een rijtje, maar je kunt er ook direct mee toetsen of je als organisatie toekomstbestendig bent. Het gaat om de volgende zeven factoren (zie tabel 1). In dit schema zet ik de factoren op een rij en laat ik zien met welk domein elke factor samenhangt.

Tabel 1: De zeven futureproof factoren en hun domeinenTabel 1: De zeven futureproof factoren en hun domeinen

Naast de opsomming van de afzonderlijke factoren, is er vooral veel kennis en inzicht te verwerven door naar de combinaties van factoren te kijken. Het blijkt dat bij disruptieve innovaties meerdere van de futureproof factoren in het geding zijn. De factoren spelen tegelijkertijd, parallel of in samenwerking met elkaar een cruciale rol (zie figuur 1).

Figuur 1: De zeven futureproof factoren en hun domeinen gezamenlijk gevisualiseerd.

Figuur 1: De zeven futureproof factoren en hun domeinen gezamenlijk gevisualiseerd.

Zo is co-creatie bijvoorbeeld een mix van ‘verbonden’, ‘intelligent’, ‘virtueel’, maar ook ‘digitaal’ en ‘interactief’ leveren hun bijdrage aan het concept van co-creatie.

Met andere woorden: je kunt bestaande innovaties terugvoeren op deze factoren. Maar je kunt ook vanuit de factoren en combinaties tot nieuwe innovaties komen. Zo zijn we weer helemaal terug in de experimenteerruimte.

Pas je deze trends gelijktijdig toe op organisaties en ga je je bedrijfsprocessen optimaliseren, dan krijg je zicht op de toekomst van werk. Ik pik er een aantal belangrijke trends uit.

Informatiseren als nieuw startpunt van het organiseren

Lange tijd werden organisaties via allesbepalende machtsposities vanuit de top hiërarchisch geleid. Daar waren alle structuren, bonussystemen, et cetera op geënt. In de toekomst bepaalt niet een klein, eenzijdig samengesteld dominant groepje het speelveld, maar krijgt de werkvloer meer macht.

Praktijkvoorbeeld: benut alle denkkracht

Neem de crew op de onderzeeër zoals beschreven in het boek Gooi het roer om! van David Marquet. Als alle communicatie en besluitvorming langs één topman moet lopen, dan wordt de organisatie traag en maak je niet langer optimaal gebruik van alle kwaliteiten aan boord. Op het moment dat je de data beschikbaar maakt voor veel mensen, dan kunnen beslissingen ook door veel mensen genomen worden. Hoe goed je als commandant ook bent: je legt het altijd af tegen het potentieel dat verscholen ligt in de formule: “468 medewerkers maal hun denkkracht”. Organisaties veranderen radicaal en in sommige gevallen zullen organisaties ook niet langer de meest effectieve vorm van organiseren blijken te zijn.

Co-creatie heeft de toekomst

Uit figuur 1 én uit bovenstaande redenering kun je concluderen dat co-creatie de toekomst heeft. Uit tijdelijke samenwerkingen, besluitvormingsprocessen die (deels) digitaal tot stand kunnen komen en die zo ruimte en tijd met elkaar verbinden, ontstaan interactieve processen die nieuwe vormen van gemak mogelijk maken. Intelligente oplossingen zorgen ervoor dat er geen lineaire lijnen, maar veel meer netwerkachtige oplossingen komen die in het netwerk, met het netwerk en door het netwerk worden gevoed en verbeterd.

Via hetzelfde netwerk waarin het probleem is gealloceerd, oplossingen zijn gevonden en nieuwe producten en services het levenslicht zien, worden deze vondsten ook weer verspreid. In plaats van bezit gaat het veel meer om toegang en ervaring. Het abonnementsdenken volstaat op veel gebieden.

Van centrale organisatie naar decentrale dienstverlening

De nu opgroeiende generatie verwacht meer en meer dat producten, diensten en ervaringen gepersonaliseerd worden aangeboden. ‘One size fits all’ voldoet niet meer. Hier hoort de trend bij om steeds minder zaken centraal te organiseren, maar juist decentraal.

De grote “databoeren” zijn in staat om uiteindelijk het hele MKB weg te vagen

Dienstverlening vindt lokaal plaats. Dus niet een gemeentehuis waar je naar toe moet, maar een gemeente-app die overal online te benaderen is en waar je alles met een druk op de knop kunt regelen of aanvragen. Of de ambtenaar die langskomt met zijn tablet waar het gemeentehuis in zit. Diensten zullen steeds vaker tijd- en plaatsonafhankelijk worden aangeboden. Zo zal de patiënt niet meer naar een gebouw gaan, maar komt de dienst naar hem toe.

Om dit soort bewegingen te kunnen maken, zoals het ziekenhuis naar de patiënt brengen, zul je korte metten moeten maken met bestaande belangen. Weet dat als jij dit niet doet, een concurrent die datacratisch werkt er waarschijnlijk al mee bezig is.

Praktijkvoorbeeld: Luxe à la Semler

Ricardo Semler bijvoorbeeld heeft geheel andere keuzes gemaakt bij het opzetten van zijn hotel. Zijn verhaal, “Luxe à la Semler”, heeft erg veel haakjes met de begrippen uit figuur 1.

  • Zo heeft Semler, om het hotel te runnen expres niemand gevraagd met hotelervaring. Hij ging voorbij aan die lineaire manier van denken en kwam uit op een werkelijk intelligent ontwerp om ultiem aan “gemak dient de mens” te werken. Bij het aantrekken van mensen met hotelervaring is het risico dat je vooral middelmatige dienstverlening inkoopt, veel te groot.
  • Nee, Semler koos ervoor om enkel mensen te werven die in de fysieke omgeving van het nieuw te bouwen hotel woonden. Deze mensen hebben er immers een intrinsiek gevoeld belang bij dat het goed blijft gaan met dit hotel en zijn omgeving. Het is immers hun bron van inkomsten. Het zijn initiatieven die laten zien dat functies en rollen door elkaar beginnen te lopen. Dat werk en privé steeds minder te scheiden zijn.
  • Semler zet als leider enkel de grote lijnen uit en voor de rest laat hij heel veel over aan de mensen ter plekke. Zij weten immers wat lokaal het beste werkt. Zij kunnen met hun service het beste inspelen op de lokale omstandigheden en specifieke wensen, omdat ze elke bezoeker zien als een unieke hotelgast met eigen specifieke wensen.

Ook is dit een voorbeeld hoe “compact”, “gemak dient de mens”, “interactiviteit” en “verbondenheid” als onderliggende trends in één nieuw businessmodel zichtbaar worden.

Hieronder kijken we nog naar twee actuele thema’s die elkaar versterken, te weten: Do it yourself en Do it together.

Twee megatrends: do it yourself én do it together

De verbondenheid en de interactiviteit maken het mogelijk om data overal zijn werk te laten doen. Welke data is bekend? Wat zijn de gevolgen?

Praktijkvoorbeeld: arts als gezondheidscoach

In de acute hartzorg gaat het om een pil die kleine motortjes bevat. Deze pil kun je via zelfinjectie in het lichaam brengen. Mensen komen in toenemende mate niet met een klacht, maar met de eigen diagnose aan. Self-dottering zorgt voor een totaal ander medisch model. De patiënt die zelf regie voert over zijn eigen gezondheid komt centraal te staan. De zorg organiseert zich vervolgens om de patiënt heen. Daarin is niet alleen een rol weggelegd voor medisch specialisten, maar ook voor artsen die naast de patiënt staan in de rol van gezondheidscoach of regisseur. Dit kunnen huisartsen zijn, maar ook bedrijfsartsen (De Ridder, 2017). De medicus schuift op en wordt van uitvoerder veel meer coach.

Sowieso geldt dat uitvoerende beroepen opschuiven naar supervisie en intervisie. Kijk je naar bankzaken, dan zie je deze ontwikkeling ook al. Vroeger moest je naar de bank om een acceptgiro in te laten voeren door een bankmedewerker. Nu voeren consumenten alle handelingen zelf uit. Zij kunnen rechtstreeks in de app betalingen uitvoeren, aankopen doen, inkopen doen, obligaties beheren, rentestanden controleren, et cetera.

De bank is verworden tot een stuk software. Het ziekenhuis wordt eveneens steeds meer een stuk software. Maar hoe voorkom je nu dat werknemers pionnen worden in het bestaande systeem? Durf je het aan om werknemers ook zicht te geven op de cijfers? Durf je ze achter de knoppen te zetten van diezelfde software? Laat je ze samen met hun collega’s slimmer worden, zodat ze effectievere maatregelen kunnen nemen? Laat je ze zelf leren wat wel werkt en wat niet? Laat je ze zelf betere oplossingen bedenken die beter aansluiten op de dagelijkse leef-, leer- en werkwereld die zij ervaren?

Grenzen vervagen

Grenzen vervagen tussen het bestaande team en de omgeving. Grenzen vervagen tussen de bestaande organisatie en de rest van de wereld. Van samenwerking in vaste teams verplaatst werk zich naar het netwerk, waarin gedistribueerde rollen supervisie en intervisie mogelijk maken (Van der Schoor & Van de Wiel, 2013).

Blockchain-technologie zorgt ervoor dat de data die decentraal in het netwerk wordt beheerd, veilig en betrouwbaar blijft. Als data en datawijzigingen door iedereen gezien en nagelopen kunnen worden, dan hoef je op voorhand geen systeem meer te bouwen om controle te houden. Er is geen sprake meer van Big Brother, maar van a whole family. In plaats van het oude gevaar dat Big Brother over je schouder meekijkt, krijg je het fenomeen van de nieuwe veiligheid: dat the whole family, inclusief jijzelf, altijd kan meekijken met transacties.

In mijn vervolgblog ‘De organisatie als overbodige connector’ ga ik nog een stap verder. Dan ga ik in op de vraag wat er gebeurt als de organisatie zelf niet langer het beste vehikel is om futureproof te blijven.

Investeer in een solide basis voor de toekomst

Ben je een beetje disruptie-moe? Maar wil je toch serieus werken aan een toekomstbestendige, datagedreven intelligente organisatie? Investeer dan nu in sociale en technologische innovatie en de mentale weerbaarheid van je mensen. Laat ze een van onze opleidingen volgen aan de Passionned Academy, of neem contact met ons op voor een objectief advies voor een incompany training. Laat je niet verrassen door de volgende “zwarte zwaan”!

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met maak jouw organisatie futureproof (toekomstbestendige organisaties) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas Passionned Group

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas Passionned Group

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15