De strategy focused organization

Eerder heb ik uitleg gegeven over het beschrijven van de strategie met een strategy map. En ik ben ook ingegaan op het meten van een strategie met de balanced scorecard en indicatoren. Dit zijn feitelijk de harde voorwaarden om een strategie te kunnen monitoren. Aan de slag dus. De organisatie moet nu overgaan tot gerichte actie en het initiëren en uitvoeren van strategische programma’s. Maar hoe doe je dat nu?

De maakbaarheidsgedachte

Kaplan en Norton laten hier een groot geloof zien in de maakbaarheidsgedachte. Op papier lijkt het allemaal zo logisch. De werkelijkheid is echter dat lang niet alle strategische verandertrajecten slagen. En helaas ook niet alle BSC-implementaties slagen. Uit een onderzoek begin jaren tachtig blijkt zelfs dat organisaties minder dan 10 procent van hun strategieën succesvol implementeren. Ook wanneer die strategie technisch gezien adequaat was geformuleerd.

Kwaliteit versus executie

Uit een ander onderzoek van Ernst & Young onder 275 managers blijkt dat zij een goede uitvoering belangrijker vinden dan de kwaliteit van de strategie zelf. Het gaat hier dan voornamelijk om de vaardigheden om een strategie succesvol uit te voeren. Ook Kaplan en Norton laten zich ontvallen “beter een minder fraai uitgewerkte strategie die iedereen begrijpt dan omgekeerd”. Zij hebben ook een verklaring voor de mislukte implementaties.

Mislukking van het management

Zij geven de schuld van het mislukken aan het management. Die weten geen zwaartepunt te leggen in de veelheid van bedrijfsactiviteiten. Het management moet keuzes maken. Ze moeten ervoor zorgen dat de organisatie nadruk legt op de gestelde (strategische) doelen. Dat is nu juist waar het zo vaak mis gaat. Kaplan en Norton voegen daarom vijf principes toe aan de Balanced Scorecard. Die kun je zien als fundament voor de creatie van een Strategy Focused Organization:

  1. Vertaal de strategie in operationele doelen
  2. Stem de organisatie af op de strategie en bereik synergie
  3. Vertaal de strategie naar de dagelijkse werkzaamheden van alle medewerkers
  4. Zie strategievorming als een continu proces
  5. Mobiliseer de gewenste veranderingen door middel van sterk leiderschap

We bespreken deze principes nu. Hierbij komen de eerder behandelde conceptuele noties van Kaplan en Norton en de rol van de strategy map weer in beeld.

1. Vertaal de strategie in operationele doelen

Het centraal plaatsen van organisatiestrategie in het managementsysteem impliceert nogal wat. De strategie moet je zo helder beschrijven dat medewerkers deze echt begrijpen. En dat ze op basis daarvan vervolgacties kunnen uitzetten. Dit principe geef je praktisch vorm met een strategy map en die gebruik je dan ook als communicatiemiddel.

De strategy map

Zo’n map toont helder de door de organisatie gewenste resultaten en succesfactoren. Hij maakt je bedrijfsformule zichtbaar. Achter elke formule schuilt een aantal hypothesen. Door de keten met oorzaak en gevolgrelaties expliciet te maken, maak je zichtbaar hoe doelen samenhangen of zouden moeten samenhangen. En vervolgens ook hoe je die kunt behalen. Het ‘plaatje’ dat zo is ontstaan, zegt veel meer dan de verzameling getallen op de BSC zelf. Het is een visualisering van de strategie waarop je het performance management van de organisatie gaat baseren.

Ownership voor lagere managers

Kaplan en Norton reiken dus een theorie aan waarmee de organisatie zelf haar strategie kan opstellen. Dit proces leidt ertoe dat er commitment van het (gehele) topmanagement voor de strategie ontstaat. En bij de verder gezamenlijke uitwerking laat je lagere managers zich meer eigenaar voelen. De veranderkundige waarde hiervan ligt besloten in het vergroten van de intrinsieke motivatie van het management. Hierdoor zijn managers veel beter in staat de bedrijfsformule te doorgronden. Maar vooral beter in staat om het uit te dragen aan hun medewerkers. Dat maakt de vertaalslag naar de uitvoering dan veel eenvoudiger.

2. Streef naar synergie

Het realiseren van een succesvolle strategie staat of valt met synergie. De strategie moet je afstemmen op de interne bedrijfsprocessen (bedrijfsactiviteiten), en op de voor klanten ontwikkelde toegevoegde waarde. De bedrijfsprocessen vormen samen de waardeketen van de organisatie. Het is voor bedrijven van belang op alle processen goed te scoren. Bedrijven moeten echter de focus leggen op het proces dat de grootste invloed heeft op de waardetoevoeging. Dat proces is bepalend voor hun concurrentievermogen.

Waardetoevoeging

Je belangrijkste processen moet je gaan identificeren. Maar ook moeten bedrijven hun andere processen in lijn brengen met de strategische doelen. Dat impliceert het afstemmen van de gehele organisatie op de strategie. Je moet vaststellen hoe deze onderdelen in samenhang kunnen bijdragen aan de strategische doelen.

De topcard

Er moet dus een duidelijk streven zijn naar synergie. Dat kan bereikt worden door de scorecards van de onderdelen af te leiden van de topcard: de BSC van de organisatie. Dat kan problemen opleveren. Organisaties bestaan uit gespecialiseerde onderdelen met elk hun eigen uitvoering en vaak ook met een eigen beleid of strategie. In grote organisaties hebben Finance, Marketing, Operations, Sales en Inkoop hun eigen kennis, taal en cultuur. Als hierdoor ‘functionele silo’s’ zijn ontstaan, vormen die een grote barrière voor succesvolle uitvoering van de strategie.

Consistent met prioriteiten

Om in die situatie synergie te bereiken moet het topmanagement consistent zijn. En ze moet consistentie ook afdwingen. De doelstellingen van de onderdelen van de organisatie moeten samenvallen met strategische thema’s en prioriteiten op concernniveau. Dit overkoepelende denken draagt volgens Kaplan en Norton bij aan het succes van een organisatiebrede uitvoering van de strategie. Managers moeten dan alle gemeenschappelijke activiteiten op het netvlies en de agenda krijgen. Daarnaast zal een organisatie ook de stafafdelingen en shared service centers moeten oplijnen.

Service Level Agreements

Een goed middel is het gebruiken van interne Service Level Agreements (SLA’s). Hierin beschrijf je de interne dienstverlening, inclusief kwaliteitsniveau en kostprijs. De SLA is voor de stafafdeling de basis voor het eigen beleid. En vormt ook de basis voor de doelstellingen van de eigen scorecard. De klanten zijn de interne afdelingen of de business units. De klantwaarde propositie is beschreven in de SLA. De financiële doelen leid je af van het met de interne klant afgesproken budget. Daarna bepaalt de stafafdeling de belangrijkste kritieke succesfactoren en doelen. Dus, hoe ga je de interne processen optimaliseren en hoe zorg je voor een lerende organisatie. Want dat is uiteindelijk bepalend voor het kunnen bieden van meer klantwaarde en het behalen van de financiële doelen.

In beeld brengen en monitoren

Wanneer dit proces afgerond is, beschikken alle onderdelen over een helder beschreven set doelstellingen. Die zijn nu meetbaar gemaakt met specifieke indicatoren. Hiermee kan het onderdeel zijn bijdrage aan de organisatiestrategie in beeld brengen en monitoren. Zo wordt het geheel groter dan de som der delen.

3. De dagelijkse werkzaamheden

De aard van het uitvoerend werk verandert. Circa 50% van het werk in geïndustrialiseerde landen kan je typeren als kennisintensieve arbeid (Kaplan en Norton, 2001). Kenniswerkers maken dagelijks afwegingen en keuzes die in relatie staan tot de organisatiestrategie. Andere uitvoerenden verrichten operationele werkzaamheden die zijn voorgeschreven. Bedenk dat alle werkzaamheden in het teken moeten staan van de strategie.

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

Er valt een onderscheid te maken tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Nogal wat auteurs geven aan dat alles moeten worden gevoed door intrinsieke motivatie. Niet alleen de besluitvorming, maar ook het handelen en gedrag van uitvoerenden. Het veronderstelt dat medewerkers zich kunnen vinden in de strategie. En dat ze betrokken zijn bij de uitwerking van de strategie voor hun onderdeel. En zo invloed hebben op de vertaling ervan naar hun eigen taakstelling.

Klanttevredenheid

Bijzondere aandacht verdient de wijze waarop medewerkers invulling geven aan klantcontact. In het bijzonder hoe ze de klantwaarde van de onderneming tot uiting brengen. Een goed voorbeeld is de strategische doelstelling ‘hoge klanttevredenheid’. Dan gaat het niet alleen om het voorgeschreven type werkzaamheden, maar juist ook om de bejegening. Het gaat dan om klantgericht gedrag. Het is in die situatie niet voldoende dat de medewerkers op de hoogte zijn van strategische- en financiële doelen. Zij moeten doorhebben dat de klant de focus van de strategie vormt.

Vaardigheden & kwaliteiten

Wil je intrinsieke motivatie bij je medewerkers bereiken? Het is dan niet voldoende dat ze zien hoe ze de gewenste waarde kunnen creëren voor de klant. Het bereiken van de doelstellingen wordt slechts mogelijk als ook hun gedrag verandert. Dan kan alleen met steun van hun manager. Samen bepalen ze welke mogelijkheden er zijn om meer waarde te creëren. Naar alle waarschijnlijkheid komen ze in dit proces tot de conclusie dat zij bepaalde vaardigheden en kwaliteiten verder moeten en willen ontwikkelen.

Eendimensionaal

Kaplan en Norton onderkennen het belang van intrinsieke motivatie. Maar ze steken het vertaalproces van strategie naar uitvoering toch nogal eendimensionaal in. Zij lijken meer geïnteresseerd in de extrinsieke dan in de intrinsieke motivatie. Kaplan en Norton dragen de volgende drie oplossingen aan:

Het duo denkt zo dat medewerkers zich echt verantwoordelijk gaan voelen voor het bereiken van de doelstellingen. En dat ze tegelijkertijd zich eigenaar gaan voelen van de indicatoren. Zij geven verder aan dat het belangrijk is dat strategie op de agenda staat van elke onderdeel van de organisatie. Dus van elke business unit, elke afdeling en van elk team.

Participatie

Het is opvallend dat het duo hier participatie niet noemt en ook niet uitwerkt. Naar mijn idee een gemiste kans. De implementatie van een strategie blijkt voor Kaplan en Norton een rechtlijnig proces te zijn. Het personeel is ‘slechts’ een schakel die op een bepaald moment aan de beurt komt. De communicatie ziet er dan uit als een tell en sell-proces. Jammer dat dit in het concept van de Balanced Scorecard niet echt handen en voeten krijgt. Het zou er prima in passen. Want waarom zou je niet de top de grote lijnen uit laten zetten en de teams de praktische uitwerking te laten doen?

De boventoon

Het is extra jammer omdat het duo vindt dat elke medewerker zijn eigen scorecard moet hebben. Zo weten zij namelijk hoe zij zelf adequaat bij kunnen dragen aan de strategie. Het vertrouwen op extrinsieke motivatie voert echter de boventoon. De communicatie met de medewerkers gaat vooral over het begrijpen van de KPI’s. Zij adviseren vooral de motivatie te verhogen door Amerikaans toestanden. Denk dan bijvoorbeeld aan de superbowl-approach en de balanced paycheck. Een aan de BSC gekoppeld incentive- en beloningsprogramma. In dit laatste schuilt overigens wel een wenkend perspectief. De scorecard kan uitgroeien tot een instrument om prestatiebeloning te koppelen aan de realisatie van de organisatiestrategie.

Kunnen en willen

Naar ons oordeel blijft overeind staan dat een strategie pas succes heeft als medewerkers hieraan kunnen en willen bijdragen in hun dagelijkse werkzaamheden. De oplossingen van Kaplan en Norton dragen daaraan bij maar zijn niet voldoende. Medewerkers moeten ervaren dat wat zij doen belangrijk is voor het succes van de organisatie. Bekend is dat in veel organisaties medewerkers geen enkele binding hebben met het ‘eindproduct’, de klant en de bedrijfsresultaten. Daarom weten ze ook niet wat de consequenties zijn van het beter of minder goed functioneren. Let wel, het gaat hier zowel om positieve als negatieve consequenties. Mensen werken met meer enthousiasme en daadkracht wanneer zij zich kunnen focussen op een belangrijk doel. En zo het resultaat kunnen zien van hun inzet. De essentie van het derde principe van de strategy focused organization is dat het management van een intelligente organisatie juist dit weet te bewerkstelligen.

4. Een continu proces

Managers blijken veel te veel tijd te besteden aan urgente operationele kwesties. Ze besteden relatief weinig tijd aan strategische kwesties. Soms hebben ze slechts een enkel uur per maand te besteden. In veel organisaties krijgt het managementproces van sturen en bijsturen uitsluitend zijn input via rapporten over het budget en het operationele plan. Strategie wordt zo een ondergeschoven kindje.

Strategie krijgt incidenteel aandacht

Langetermijnplannen en strategie krijgen incidenteel aandacht. Dit terwijl managementteams wel structureel aandacht geven aan de stand van zaken op operationeel en tactisch niveau. Strategische doelen vragen echter eveneens structureel aandacht. Het zijn hypothesen die je voortdurend moet toetsen. De turbulentie in de markt en moordende concurrentie vragen om continue monitoring en bijstelling. Dit niet slechts 1x per jaar. Strategie verdient een vaste plaats op de agenda van managers. Kaplan en Norton stellen een aantal stappen voor om dit te realiseren. De eerste suggestie is om de strategische besluitvorming te koppelen aan het budgetproces.

Afwegingskader

De strategie moet bepalend zijn bij het beoordelen van initiatieven en investering. Het langetermijnperspectief wordt hiermee nadrukkelijk aan het budgetproces gekoppeld. Dat is een geheel andere situatie dan thans gebruikelijk is binnen veel organisaties. Een tweede suggestie is het organiseren van managementbijeenkomsten met als uitsluitende doel: de strategie bespreken. In teamverband evalueert, stelt en stuurt het management bij. Zij monitoren zo of de strategische initiatieven succes hebben, en of activiteiten worden uitgevoerd zoals voorgenomen.

Strategische sessies

Dergelijke sessies gaan er zeker toe bijdragen dat strategie gaat leven en levend wordt gehouden. Hiermee ontwikkelen managers ook hun strategische vaardigheden. Ze leren actief te sturen op de strategische doelstellingen en hoe je dat doet. Maar ze zien ook de soms tegenvallende resultaten onder ogen en moeten dan hun hypothesen aanpassen. Het gaat om het op gang brengen van een continu proces.  Managers observeren, analyseren en brengen samen syntheses aan om van daaruit tot actie te komen.

Een kwestie van stijl

Volgens Kaplan en Norton is dit een kwestie van stijl. Het gaat niet meer om control, maar om het bespreken van de strategische issues. In dit opzicht zijn ze bepaald modern. De aanpak biedt alle kansen voor teamwork. Hulp vragen en krijgen bij het realiseren van de doelen wordt ‘fun’. Tenslotte wijzen Kaplan en Norton er nog op dat feedback aan waarde wint als de topleiding de juiste vragen gaat stellen. De cruciale vragen, die de kern van de strategie raken. De Balanced Scorecard is geen instrument voor louter control. Juist door het als instrument voor communicatie in te zetten willen mensen de ontdekkingsreis maken die strategie heet.

Hypothesen expliciet maken

In het kort: door het ontwerpen van de strategy map en de BSC heeft een organisatie zijn hypothesen expliciet gemaakt. De voortgang en resultaten van activiteiten ga je monitoren. Zo zijn het management en de teams in staat de hypothesen te toetsen. Hebben de activiteiten de gewenste en gedachte uitkomst? Indien nodig kunnen ze hypothesen bijstellen of zelfs verwerpen en vervangen. In plaats van een jaarlijks terugkerend ritueel, wordt het formuleren, toetsen en aanpassen van strategie een continu proces.

5. Sterk leiderschap

Met het vijfde principe van de strategy focused organisation raakt het duo wederom aan een belangrijke voorwaarde voor de implementatie. Een sterk team van leidinggevenden is nog goed in staat om sturing te geven aan een organisatie. Ook zonder instrumenten en modellen, zij het dat dit wel beperkingen oplevert. Een niet functionerend managementteam zal ook met de mooiste modellen niet in staat blijken tot leiderschap.

Mobilisering van verandering

Het managementteam is verantwoordelijk voor het mobiliseren van verandering. Heldere en eerlijke communicatie, medewerkers actief betrekken bij het uitwerken van strategie. Het zijn allemaal denkbare acties om draagvlak te creëren. Daarnaast is het natuurlijk van belang om de strategische doelen en de daarbij horende verandering op de agenda te houden. Het management is steeds de stuwende kracht achter het veranderproces. Dit proces is het gevolg van het streven om de strategische doelen te realiseren.

Professionele ontwikkeling van managers

Managers zullen hier pas in slagen als zij zelf invulling geven aan hun professionele ontwikkeling. Ook moeten ze dagelijks werken aan het verbeteren van hun veranderkracht. Ze zullen persoonlijk moeten bepalen op welke wijze zij effectief kunnen zijn. En hoe hun energie kan gaan bijdragen aan de gezamenlijke doelen. Het veranderproces is pas een succes als:

  • zij zich inzetten voor het bereiken van de doelen
  • zelf actief sturen op de uitvoering
  • doorzettingsvermogen tonen

Je ziet dat actieve inzet, betrokkenheid en doorzettingsvermogen kenmerkend zijn voor sterk leiderschap.

De BSC: meer dan een simpel managementdashboard

Uit de voorgaande vijf principes blijkt dat de BSC veel meer is dan een simpel managementdashboard. Het gaat in feite om een totaalconcept om prestaties te meten en structureel te verbeteren. De term ‘balanced scorecard’ is een pars pro toto. De strategy map, de scorecards en de vijf principes van een strategy focused organization zijn een onlosmakelijk onderdeel ervan. Zo krijgt jouw organisatie een gedetailleerd uitgewerkte methode in handen. Daarmee ben je in staat om adequaat en met focus te sturen op het behalen van de strategische doelen. Werken met deze methode heeft zeker veel voordelen. Toch moet je bedacht zijn op een aantal problemen. Die zal je zelf snel tegenkomen als je dit concept gaat toepassen. We hebben de voor- en nadelen alvast voor je op een rij gezet.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met managementdashboard (de 5 stappen strategy focused organization) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas Passionned Group

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas Passionned Group

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
1992
Trainingen & workshops
1993
Deelnemers opgeleid
1994
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
1995
Kantoren
3
Jaar ervaring
14