Kloof tussen ambtenaren en politiek bestuur | 2 werelden

De kloof tussen bestuur en uitvoerende ambtenaren

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

We nemen een flinke kloof waar tussen het politieke bestuur en het uitvoerende ambtenarenapparaat. Het zijn dikwijls twee verschillende werelden. De gemiddelde manager stuurt vooral op de financiën en weinig op inhoud en kritische succesfactoren. Het bestuur zou veel dichter en met meer regelmaat tegen het apparaat aan kunnen kruipen en vice versa. Men komt daarmee ook dichter bij de inwoners. Hierdoor zien burgemeester en wethouders (B&W) en de raad, het kabinet en de Tweede Kamer eerder wat er aan de hand is. En zien ze het niet pas achteraf. De vertaalslag van nieuw beleid naar de uitvoering kan men dan beter sturen.

De raad in een bus

Een mooi voorbeeld van bestuurdersparticipatie is te vinden bij de gemeente Dordrecht. In het jaar 2000 sloegen een ambtenaar met goede kennis van internet en een enthousiaste gemeentesecretaris de handen ineen. Ze gaven een korte presentatie in de raad over hoe digitaal Dordrecht er in de toekomst uit zou kunnen zien. Daarna regelden ze een bus en namen de bijna voltallige raad en het gemeentebestuur mee naar Mediaplaza in Utrecht. Daar werden ze door experts en ervaringsdeskundigen bijgepraat over e-government. Ze kregen allerlei presentaties onder andere van buitenlandse sites die het goed deden. In het momentum dat toen ontstond is een budget losgeweekt van bijna een miljoen euro. Men ging er voortvarend mee aan de slag. In de landelijke monitors is Dordrecht terug te vinden in de bovenste regionen. Dit soort verhalen zijn prachtig en werken inspirerend.

De keerzijde

“Het bestuur mag ook weer niet te veel bochtjes gaan draaien, met name als het gaat om de interne organisatie en verbeteringsprogramma’s,” aldus een directielid van de gemeente Delft. Men zou anders te vaak vanuit een politieke drang kunnen kiezen voor die dingen die bij de kiezers goed vallen. En dat zijn niet die zaken die per definitie het beste zijn voor de dienstverlening naar inwoners en bedrijven. Kortom: de kunst is het bestuur op gepaste afstand laten besturen, maar wel op betrokken wijze laten sturen!

De 10 ergernissen van inwoners

Waar we het voor doen zijn onze klanten: inwoners en bedrijven. Veel overheidsinstellingen zijn bezig om hun ambtenaren meer klantvriendelijkheid bij te brengen. “Dat is niet hetzelfde als klantgerichtheid,” zo vertelt een overheidsmanager uit de provincie Utrecht. Het gaat veel verder. De volgende top-10 van knelpunten geeft aan wat inwoners precies verwachten van een klantgerichte, slimmere overheid:

  1. Snel en zeker: inzicht in wachten doorlooptijden en kortere wachttijden door afhandeling via internet
  2. Eenvoudige aanvraag en verantwoording: eenvoudige (elektronische) aanvraag en efficiëntere verantwoording van de bijstand
  3. Eén keer je gegevens verstrekken: bijvoorbeeld alle inkomensafhankelijke regelingen in een persoonlijke internetpagina
  4. Makkelijk een reisdocument verkrijgen: aanvragen bij een gemeentehuis naar eigen keuze, en foto en vingerafdruk maken aan de balie bij paspoorten en identiteitskaart
  5. Minder vergunningen: direct aan de slag door verschuiving van vergunning naar algemene regels. Denk bijvoorbeeld aan een vergunning voor het kappen van een boom.
  6. Begrijpelijke taal: eenvoudige formulieren voor het doorgeven van een verhuizing, aanvraag zorgvoorzieningen (bijvoorbeeld rollator) en aanvraag uittreksel GBA
  7. Meer vertrouwen: meer verantwoordingsvrije bedragen in de zorg en sociale zekerheid
  8. Een luisterend oor voor klachten: problemen met de overheid oplossen door bemiddeling in plaats van ‘juridisering’ door bezwaaren klachtprocedures
  9. Ruimte geven aan vrijwilligers: vrijwilligersorganisaties als groepen inwoners behandelen in plaats van als bedrijven. Dit maakt het organiseren van evenementen gemakkelijker
  10. Kwaliteit voorop: minimaal een 7 voor overheidsdienstverlening.

Knelpunten

Een aantal knelpunten (onder andere nummers 1, 3, 4, 5 en 8) koppelt direct met het slecht functioneren van de eerder besproken cyclus. Als je gegevens niet goed registreert of verwerkt, kun je aan de balie of via internet moeilijk aangeven hoe lang zaken gaan duren. Of wat de status is (1). Een ander gevolg kan zijn: zaken dubbel registreren. Sommige inwoners schrijven in één jaar tijd soms (dezelfde) gegevens wel twintig keer op. Ook binnen de overheidsorganisaties zelf worden gegevens vaker overgetypt dan men zou vermoeden (3).

Lokale overheden wisselen gegevens onderling niet altijd goed uit. Ze registreren en verwerken ze niet goed. Dan kan iemand niet zomaar naar een andere gemeente gaan en iets eenvoudigs als een paspoort of uittreksel aanvragen (4). Door andere of minder regels te stellen, kan men, in dit geval de eigenaar, sneller reageren (5). Tot slot: goed luisteren behoort tot de registratiefunctie van een organisatie (8). Het is daarom dat de cyclus van registreren, verwerken en reageren gekozen is als leidraad voor een slimmere dienstverlening.

Leiderschap, inzicht en lef

Voorgaande problematiek is niet zomaar op te lossen. Het vereist sterk leiderschap op diverse vlakken en niveaus. Een strakke regie vanuit de landelijke politiek en de rijksoverheid mag niet onbesproken blijven. Een jaar geleden sprak ik nog met de toenmalig verantwoordelijke voor het programma ‘Andere overheid’ bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In het gesprek bleek dat de rijksoverheid op dit vlak vooral initiatieven ontplooit, kaders en normen stelt en programma’s begroot. De ministeries, provincies en gemeenten bepalen zelf hoe de invulling ervan verloopt. Ze krijgen weliswaar goede hulp van allerlei denktanks zoals EGEM en ICTU maar verandering vindt soms op zeer inefficiënte wijze plaats. Of die verandering gaat gepaard met een fors meer lasten.

Aan de slag met gebieden zonder expertise

“We [BZK] gaan niet voor de lokale overheden besluiten welke standaarden zij moeten gebruiken. De lokale overheden gaan aan de slag met vakgebieden waarin ze helemaal geen expertise hebben. In het buitenland gebeurt dat heel anders. De manier van optreden van de Nederlandse overheid is in dit opzicht heel merkwaardig. Je zou kunnen spreken van een gebrek aan leiderschap” aldus Bert Mulder, lector Informatie, Technologie en Samenleving aan de Haagse Hogeschool. (in: Computable, 13 juni 2007)

De digitaliseringsnorm

De 65%-norm van digitalisering in 2007 nodigt uit tot kortetermijndenken en ‘window dressing’. Wat het nog erger maakt is de daaraan gekoppelde jaarlijkse wedren. Iedereen wil hoog eindigen in de landelijke monitor. Maar dat leidt niet tot goede integratie en efficiëntere processen. Ambtenaren tikken in de backoffice formulieren over die via internet binnenkomen. Het speelt in de landelijke norm nauwelijks een rol.

Het is net als een bank die met geldautomaten werkt. Achter elke automaat zit een mannetje die de biljetten ongemerkt de sleuf induwt. Het is weliswaar goed voor de klant, want die heeft meer keuze. Maar op termijn is het funest voor de doorontwikkeling en het is niet slagvaardig. Los hiervan, de 65%-norm is op zichzelf enige relativering waard. Het betreft hier misschien 4% van de totale dienstverlening van de overheid. Dit voorbeeld toont aan dat het gebrek aan leiderschap, lef, visie en ambitie, leidt tot een zwakkere overheid.

Echt leiderschap

Echte leiders durven noodzakelijke veranderingsprocessen strak te regisseren. Juist ook als er bestuurlijke maatregelen noodzakelijk zijn. En leiderschap houdt ook in dat je anderen substantiële successen laat boeken. En dan hebben we het niet over een magere 4% van de dienstverlening. Een dergelijke norm is een miskenning van de mogelijkheden en ambities die er binnen de overheid zijn. Uit recent onderzoek onder gemeentefunctionarissen is gebleken dat 80% van de respondenten vindt dat de gemeentelijke digitalisering onvoldoende wordt begeleidt en aangestuurd door de rijksoverheid.

Denken vanuit de afdeling

Traditioneel ‘leiderschap’ op het vlak van dienstverlening richt zich vaak op de dagelijkse operaties. Ze denken op de korte termijn en primair vanuit de eigen afdeling. Beter gezegd: het eigen ‘domein’. Men calculeert initiatieven die goed zijn voor de totale organisatie met één stap achteruit voor de eigen afdeling. Terwijl de totale organisatie twee stappen vooruit gaat, en dus de afdeling ook één stap. Het principe is weergegeven in de volgende afbeelding.

de afdeling ten opzichte van de organisatie
Afbeelding 1: de afdeling gaat ten opzichte van de organisatie één stap achteruit. De totale organisatie maakt twee stappen vooruit. De eigen afdeling gaat er dus ook op vooruit.

Weerstand bij het gevoel van inleveren

Vaak heeft de weerstand te maken met het gevoel iets te moeten inleveren. Bijvoorbeeld een eigen frontoffice. Je denkt dan dat je minder invloed krijgt, bijvoorbeeld minder mensen om aan te sturen. Maar dit is wel heel erg gericht op de korte termijn. Want zoals de afbeelding ook toont kunnen we met die beweging een voorsprong opbouwen op andere organisaties. Of, als we doordenken, op andere landen! Modern leiderschap houdt hier wel rekening mee en is veel meer gericht op het realiseren van:

  • Eenheid en samenhang, zonder al te veel rekening te houden met het eigen koninkrijk
  • Aantoonbaar betere prestaties en een klant en resultaatgerichte gedragscultuur
  • De ontwikkeling van mensen en technologie.

Belemmering van de ontwikkeling van leiderschap

De ontwikkeling van het leiderschap wordt belemmerd door een aantal factoren. Het is niet verrassend dat deze voornamelijk te maken hebben met:

  • karaktereigenschappen
  • de emotiehuishouding
  • gedrags- en cultuuraspecten
  • bestuurlijke autonomie

Op een ander moment komen we hier op terug.

Nog even dit: er is veel koudwatervrees en angst om bij veranderingen helemaal kopje onder te gaan. Wat helemaal niet erg is als het gebeurt, we komen gewoon weer boven. De (echte) leiders in een organisatie zijn te herkennen aan een goede voorbereiding. En een doortastend, en ook zoekend, optreden tijdens en erna. Ze hebben een goede balans gevonden tussen het ‘onder controle houden’ en het motiveren voor verandering en vernieuwing.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met kloof tussen ambtenaren en politiek bestuur (2 werelden) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas Passionned Group

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas Passionned Group

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
1436
Trainingen & workshops
1437
Deelnemers opgeleid
1438
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
1439
Kantoren
3
Jaar ervaring
14