Twee vormen van leren | Ontwikkelend & Ontwerpend

Sturen op 2 vormen van leren: ontwikkelend leren versus ontwerpend leren

Geschreven door

Succesvolle organisaties passen zowel ontwikkelend als ontwerpend leren toe. Maak jouw organisatie intelligenter met de datagedreven PDCA-cyclus.

Boek 'De intelligente, datagedreven organisatie'

Twee verschillende leervormen

Ontwikkelend leren en ontwerpend leren lijken elkaar uit te sluiten. Toch vinden in succesvolle, intelligente organisaties beide vormen van leren plaats. Er is altijd ruimte voor het ontwikkelend leren en mocht er zich een kans voordoen vanuit het ontwerpend leren, dan wordt die kans veelal met beide handen aangegrepen.

Wat is ontwikkelend leren?

Ontwikkelend leren neemt de verbeteringen in de dagelijkse werkzaamheden van ieder individu op zijn werkplek als uitgangspunt. Het gaat om het aanbrengen van een lokale verbetering, waardoor iemand bijvoorbeeld goedkoper (geld), efficiënter (tijd-geld) of betrouwbaarder (kwaliteit) zijn diensten kan leveren of zijn werk weet in te richten.

In de zoektocht naar verbeteringen ziet iemand bijvoorbeeld een kans ontstaan door het werk anders te structureren. Bijvoorbeeld door met een ander type machines te gaan werken. Of een gemeenteambtenaar ziet in dat hij voor een bepaald profiel klantcoaches bepaalde interventies kan laten doen die effectief zijn om jongeren beter en op maat te kunnen begeleiden naar een volgende stap. Ook het idee om een scholingsprogramma te vermengen met praktijkdagen is een voorbeeld van ontwikkelend leren.

4 vuistregels voor ontwikkelend leren

Nadat teams het laaghangend fruit in hun eigen schakel van de keten hebben geplukt, komt – vanuit een passie om te willen blijven verbeteren – bijna als vanzelf ook een grotere PDCA-cyclus in beeld. Dat is een cyclus met doorgaans een wat langere looptijd en vooral ook een cyclus die meer mensen en stakeholders raakt. Grofweg gesteld verloopt het leren binnen ontwikkelend leren als volgt:

  1. Een individu leert dagelijks en doorloopt zijn PDCA dus in miniatuurvorm.
  2. Een team trekt uit deze dagelijkse leermomenten van individuen gemiddeld op weekniveau een aantal wezenlijke lessen.
  3. Een afdeling trekt uit de gemiddeld wekelijkse leermomenten van teams globaal gezien elke maand wel een aantal essentiële lessen.
  4. Een organisatie haalt uit de gemiddeld maandelijkse leermomenten in ieder geval per half jaar een aantal cruciale lessen.

Een keten leert op een vergelijkbare wijze op jaarbasis minimaal een aantal zaken die afkomstig zijn uit de organisaties die met elkaar verbonden zijn via ketensamenwerking.

Let wel: de doorlooptijden zoals hierboven genoemd zijn indicatieve vuistregels en werken als gemiddelden door. Het is natuurlijk niet zo dat een afdeling, als het aan het eind van de maand net een aantal learnings heeft doorgevoerd, op haar lauweren kan rusten. Wel geldt dat over een periode van een maand er steeds een wezenlijke voortgang te zien moet zijn. Dit leidt tot de volgende cyclus die zich al ontwikkelend en al lerend manifesteert in organisaties (zie figuur 1).

Ontwikkelend leren gevisualiseerd

Figuur 1: Ontwikkelend leren gevisualiseerd.

Benut de kracht van ontwikkelend leren

Bij ontwikkelend leren begint het dus bij een verbetering op lokaal niveau. De kracht van ontwikkelend leren is dat dergelijke leercycli steeds en overal in de organisatie plaatsvinden. Leren is niet voorbehouden aan de bedrijfstraining, de jaarlijkse opleiding of het kwartaalgesprek, maar vindt immers voortdurend plaats. Door deze continue stroom aan dagelijkse kleine verbeteringen (zie figuur 1 linkerkant), wordt de optelsom daarvan binnen pakweg een week zichtbaar op teamniveau, binnen ongeveer een maand op afdelingsniveau en binnen globaal een half jaar op organisatieniveau.

Leren is niet voorbehouden aan de bedrijfstraining, de jaarlijkse opleiding of het kwartaalgesprek, maar vindt continu plaats.

Dienend leiderschap meest effectieve leiderschapsstijl

Bij ontwikkelend leren is het van belang om elke verbetering die op het laagste niveau wordt bereikt door te geven aan het niveau erboven.

Hiertoe helpt het je om je een dienende leiderschapsstijl aan te meten. Managers zijn er niet op uit om hun eigen toko te beschermen, maar om van elkaar te leren. Ze stellen vragen aan hun teamleden als: wat heb jij nodig om te excelleren? Wat heb jij deze week geleerd waar andere teamleden en andere teams van kunnen profiteren?

Dienende leiders zijn erop gericht om de professional te ontzorgen. Alle kleine verbeteringen zorgen zo voor leren en ontwikkeling op respectievelijk team-, afdelings- en organisatieniveau en uiteindelijk zelfs in de gehele keten van toeleveranciers tot klant.

Wat is ontwerpend leren?

Ontwerpend leren kent een geheel ander beginpunt dan ontwikkelend leren. Daar waar de dagelijkse praktijk het beginpunt vormt bij ontwikkelend leren, daar vormt een innovatie, een radicaal ander idee, een nieuwe technologische mogelijkheid of een ander disruptief herontwerp het beginpunt bij ontwerpend leren.

Het beginpunt van ontwerpend leren is bedoeld om grotere delen van de organisatie gelijktijdig te herzien. Dit leidt tot interventies die meerdere teams of afdelingen tegelijkertijd raken. Het zijn ingrepen waarvoor we normaliter woorden als “beleid” of “strategie” reserveren. Op het moment dat je op systeemniveau denkt en je ziet dat een plan veel mensen op verschillende plekken in de organisatie gelijktijdig gaat raken, dan is dat doorgaans een voorbeeld van ontwerpend leren.

Lees ook: De noodzaak van versneld leren en verbeteren.

De vraag is vervolgens of dat hogere plan leidend mag zijn als nieuw ontwerp en dat er vanuit groot naar klein een serie van steeds specifieker gemaakte PDCA-cirkels mag worden doorgezet. Bij het ontwerpend leren kun je je afvragen wanneer je nu welke mensen erbij moet betrekken.

Bij ontwerpend leren begin je bij een wezenlijk nieuw inzicht. Je stapt van reflectie in de Act over op een nieuw plan in de grote PDCA. Vervolgens valt dit nieuwe ontwerp uiteen in allerlei kleine PDCA-cirkels. Deze beweging kan je zien als de pijl andersom in figuur 1. Je kunt ook zeggen dat een hele belangrijke P leidt tot meerdere D’s, leidt tot meerdere C’s, leidt tot meerdere A’s.

3 veelvoorkomende “triggers” voor ontwerpend leren

Leren door herontwerp, dat begint bij een wezenlijk nieuw inzicht, bij een nieuw Plan (P), kan diverse aanleidingen hebben. We noemen de drie belangrijkste “triggers” hieronder.

  1. Ontwerpend leren kan bijvoorbeeld tot stand komen doordat een nieuwe disruptieve innovatie op de markt komt, zoals het internet in de jaren negentig, de ontwikkeling van smartphones sinds het nieuwe millennium, de opkomst van social media vanaf 2005, of drones en robotica de afgelopen jaren.
  2. Een andere bron voor ontwerpend leren kan een sociale innovatie zijn, waarin je ineens een groep heel anders koppelt dan voorheen. Zo kun je in je productontwikkeling actief consumenten gaan betrekken. Daarmee komen consumenten ineens niet meer achteraan in de keten te staan, maar begin je hen te betrekken. Het vroegtijdig koppelen van alle vitale functies om te komen tot een product (lees: R&D, finance, product development, accountmanagers, technici en developers) kan ook leiden tot scrumteams die zelfstandig tot nieuwe ontwerpen komen voor de nabije toekomst. Uit dit soort nieuwe samenwerkingen kunnen andere businessmodellen naar voren komen, die voorheen nog ondenkbaar waren.
  3. Wet- en regelgeving is weer een andere aanleiding om naar ontwerpend leren te grijpen: er wordt een nieuwe norm gesteld. Hierdoor is herbezinning op de huidige manier van organiseren niet alleen wenselijk, maar ook noodzakelijk. Neem het voorbeeld bij Veiligheidsregio Noord-Holland Noord. Daar werden ineens nieuwe wettelijke normen ten aanzien van responstijden van kracht. Deze politieke kracht maakte het onvermijdelijk om de gehele keten, van call-to-balloon te gaan herzien. Dit is een voorbeeld van hoe vanuit de Rijksoverheid, of vanuit bijvoorbeeld de Inspectie voor Gezondheidszorg, ontwerpend leren in organisaties kan worden afgedwongen.

Ontwerpend leren valt niet per se samen met een top-down-benadering

Het grote plan waar het bij ontwerpend leren mee begint hoeft niet per se bij de directie te beginnen. Het grootse en meest innovatieve plan kan zomaar afkomstig zijn van de HR-afdeling, van een ambitieuze productieafdeling of van een IT-team dat kansen ziet om zijn diensten via herontwerp een upgrade te geven. Het nieuwe plan of herontwerp kan overal in de organisatie gestart worden.

Het ontwerp waaiert uit

Nadat een groot en veelomvattend nieuw plan is geboren, hoort daar het ontwerpen van een geheel nieuwe productlijn of serviceorganisatie bij. Dus dan begint het bij een initieel idee of plan, omdat je ziet dat de markt erom vraagt, of dat de klant van morgen er wel eens behoefte aan zou kunnen hebben.

Zo start het grote plan vanuit één punt in de organisatie, waar voor het eerst vanuit een geheel ander ontwerp gekeken wordt. Nadat in het groot de PDCA-cyclus is opgestart, waaiert ondertussen het ontwerp uit naar verschillende toeleveranciers, naar verschillende afdelingen en naar teams die ieder hun kleinere PDCA-cyclus doorlopen. Deze spiraliserende pijl (zie figuur 2) eindigt tot op het niveau dat een individuele werknemer merkt wat de consequenties zijn van een dergelijke strategische koerswijziging voor hemzelf en zijn team.

Dit kan consequenties hebben voor de personele kant (‘als dit plan doorgaat, heb ik vier specialisten op level X nodig’), voor de inrichting (‘we hebben een ondersteunende helpdesk nodig’) tot en met opleidingen aan toe (‘we moeten voldoende mensen tijdig opleiden om dit te ondersteunen’). (Her)ontwerpend leren in beeld

Figuur 2: (Her)ontwerpend leren in beeld.

Ontwerpend leren vanuit leerlussen bekeken

  • Om een (her)ontwerp al lerend door de gehele organisatie opgenomen te krijgen, is het nodig om het nieuwe ontwerp eerst op de grootste leeromgeving te leggen. De eerste leerlus beslaat direct al de gehele keten (zie figuur 2). Als daar de herkoppeling, de re-engineering heeft plaatsgevonden, dan is het zaak dat het leren wordt toegepast op de andere vlakken waar het herontwerp het werken raakt. Dus na het herkoppelen in de keten, gaan alle losse organisaties na wat deze leerervaring betekent voor hun eigen organisatie.
  • Binnen elke organisatie gaat men weer na wat de consequenties ervan zijn voor elke afdeling, IT, productie, service, onderhoud, marketing, communicatie et cetera. Is het leren tot op afdelingsniveau gezakt, dan gaan alle teams binnen zo’n afdeling na wat de wijziging van het klantproces, serviceproces, productieproces of informatieproces, voor hun team betekent.
  • Het ontwerpend leren eindigt bij elk individu in de organisatie. Dan stuit je op vragen als: wat betekent het voor mij dat we nu een internationale website hebben, dat we nu een webshop zijn, dat we nu just in time aan de klant leveren in plaats van uit voorraad?
  • Dus ontwerpend leren begint bij een herontwerp, waarbij steeds kleinere delen van de organisatie deze grotere strategische opgave gaan vertalen naar consequenties voor hen.

Het implementeren van ontwerpend leren

Om een groter strategisch plan tot alle afdelingen en teams uit te laten waaieren, dien je er regie op te voeren. Afdelingen en teams moeten de tijd en mogelijkheid krijgen om dat grotere plan te vertalen tot op hun niveau (van P naar kleinere D).

Neem als voorbeeld het plan (P) om een hele nieuwe productlijn op te zetten, omdat je ziet dat de markt erom vraagt, of omdat je ziet dat dat is wat de klant morgen wil hebben. Dan dient de marketingafdeling daar in een vroeg stadium bij betrokken te worden om daar hun ideeën op te ontwikkelen en acties op in te zetten (kleinere P en D). Ook wil je de IT-afdeling de kans geven om een helpdesk hier inhoudelijk op in te richten (kleinere D).

Nadat de verschillende afdelingen zaken hebben bedacht (P), eerste prototypes of deeloplossingen hebben ontworpen en in gang gezet (D), komen ze weer bij elkaar en kijken ze vanuit het eerste ontwerp: hoe ver staan we voor iedere stap (kleinere C) met de uitvoering van het grote plan? Op allerlei vlakken is er dan bijsturing (kleinere A) nodig. Bijsturing van het grote plan wellicht, waarop de grotere PDCA-cyclus opnieuw start.

Maar veel vaker vindt bijsturing van een deelaspect van de nieuw te bouwen service of productlijn plaats. In dit laatste geval wordt dus een kleinere PDCA-cyclus in gang gezet, in het licht van de grotere PDCA-cyclus. Op deze manier loopt ontwerpend leren dus van groot naar klein.

Sturen op twee vormen van leren

Ontwikkelend leren en ontwerpend leren hebben verschillende leerdoelstellingen. Zo impliceert ontwikkelend leren het verbeteren van het huidige systeem. Ontwerpend leren houdt in dat je actief bent op het innovatievlak van de organisatie. In onderstaande tabel 1 heb ik nog eens de grootste verschillen tussen deze twee vormen van leren naast elkaar gezet.

Tabel ontwikkelend leren en ontwerpend leren

Tabel 1: Ontwikkelend leren versus ontwerpend leren

Je hoeft niet voor een van bovenstaande leeropties te kiezen. Organisaties die alleen maar bezig zijn om in te zoomen, verliezen het grote plaatje uit het oog. Organisaties die alleen bezig zijn om uitgezoomd te kijken, missen kansen uit het dagelijkse werk om daar hun verbeteringen te realiseren. De ene beweging kan dus niet zonder de andere. Daarom is de ene beweging niet beter dan de andere. Schenk regelmatig aan beide kanten aandacht binnen een organisatie. Hoe je dit kunt doen, daar ga ik in de volgende paragraaf op in.

Hulpvragen om tot ontwerpend leren te komen

De PDCA-cyclus stimuleert inherent meer het ontwikkelend leren dan het ontwerpend leren. Leren is ontwikkelen en ontwerpen is niet altijd leren. Je moet stevig in je schoenen staan om ook zo nu en dan het ontwerpend leren actief toe te passen.

In tabel 2 tonen we een voorbeeld van herontwerpend leren in een medische omgeving. Het stellen van onderstaande eenvoudige hulpvragen en het beschrijven welke huidige kenmerken daarbij horen, is de eerste stap. Het vervolg om tot ontwerpend leren te komen is om de huidige kenmerken van een alternatief kenmerk te voorzien. Hier stuit je op iets dat we wel foreshadowing wordt genoemd; de mate waarin toekomstige events hun schaduw reeds werpen over de huidige tijd.

Organisaties die alleen maar bezig zijn om in te zoomen, verliezen het grote plaatje uit het oog.

Foreshadowing is enigszins hanteerbaar te maken en te regisseren door structureel bovenstaande opdracht uit te voeren en vooral door alternatieve kenmerken in te vullen die radicaal afwijken van de huidige kenmerken. Zo is Airbnb inmiddels de grootste verhuurder van vastgoed zonder dat ze zelf een pand in beheer hebben. Uber is de grootste taxidienst, zonder dat het zelf taxi’s bezit, et cetera. Dit herontwerpen kan erg inspirerend werken. Welke alternatieve kenmerken kun je bedenken voor de toekomst van de dienstverlening waar jij je dagelijks mee bezighoudt. Maak een beweging, waarbij, maatschappelijk gezien, de expertise en de uitvoering van de expertise, steeds dichter naar jou toe komt.

Hulpschema om te komen tot ontwerpend leren

Tabel 2: Hulpschema om te komen tot ontwerpend leren

Het afwisselen tussen ontwerpend en ontwikkelend leren

Het grootste gedeelte van deze blog ging tot nog toe over het zoeken naar verbeteringen op de vierkante centimeter. De verbetering die aansluit bij de passie van een medewerker en bij de cirkel van invloed die een individu of een team heeft. Hoe verhoudt zich dat tot radicale plannen, tot disruptieve verbeteringen, tot vernieuwingen die je doen besluiten om de gehele keten anders in te richten? Denk bijvoorbeeld aan het geheel anders inrichten van de ambulance-zorgdienstverlening, door het ziekenhuis in de ambulance te brengen, die de gehele procesvoering raken? Na een tijdlang doorvoeren van add-on incrementele veranderingen, is het van belang om te kijken welke disruptieve verandering eraan zit te komen.

Conclusie

Na een tijdlang van verbeteren (de dingen beter doen), dien je je af te vragen of je ook ergens iets te innoveren hebt (waardoor je weer de betere dingen kunt doen). Oftewel: een periode van ingezoomd werken dien je af te wisselen met een doorgaans korte periode waarin je goed uitzoomt. Bij dit uitzoomen ga je na waar je grootste traditionele concurrenten zich bevinden, welke partijen jou als concurrent zien en wat je van hen kunt leren. Je begint met extrapoleren en kijkt in andere branches welke beweging je daar ziet en je gaat na in hoeverre die ontwikkeling jou ook kan overkomen. Wat als Google, Amazon of Apple zich in jouw sector gaan begeven? Door jezelf met enige regelmaat deze vraag te stellen, kus je als het ware de grotere, strategische PDCA-cyclus wakker…

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met twee vormen van leren (ontwikkelend & ontwerpend) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas Passionned Group

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas Passionned Group

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15